Ездили в Цаж за квитанцией. Квиток они распечатали. Сказали переезжают на Римскую. Скоро якобы будет вся инфа на сайте. Паники у них нет. Но все в коробках. Чет вот тока меня пугают эти квитанции из Цажа.....может обратиться в ДГИ за инфой.

Кадровая встряска в ЖКХ: от латаний дыр к эффективному функционалу

Сантехники, электрики, управленцы — квалифицированные специалисты из сферы ЖКХ ценятся на вес золота. Вот только "золото" это сейчас в дефиците. О том, почему талантливые коммунальщики становятся неэффективными и как с этим бороться, сайту "РИА Недвижимость" рассказал заместитель генерального директора управляющей компании "ПИК-Комфорт" Леонид Кушнир.

Замкнутый круг
Сегодня в отрасли ЖКХ существует большой дефицит квалифицированных управленцев, электриков, сантехников. Это данные опроса, который провел ОНФ в августе среди экспертного сообщества в 20 регионах России. Дефицит связан с тем, что подход к формированию кадров в системе ЖКХ не менялся с советских времен. В чем его суть? Система ЖКХ строится следующим образом: все дома, расположенные на территории управляющей компании, делятся на участки. За этими участками закрепляются ответственные лица, которые отвечают за то, чтобы дома содержались в хорошем состоянии.

Соответственно, перед работниками УК стоят следующие задачи:
первое — это отработка аварийных ситуаций;
второе — профилактические работы;
третье — ремонтные работы.

Все эти виды работ, как правило, выполняют одни и те же люди. Причем, для того, чтобы закрывать аварийные участки, люди выходят по сменам: сутки дежурят, трое отдыхают. Так было везде и всегда.
В результате такой организации работы большинство инженеров профессионально не развиваются с точки зрения рынка. Причины очень простые: если человек был талантлив и пришел на работу на участок, то через какое-то время он приводит свои дома в порядок, но дальше ему заниматься будет нечем.

На рынке постоянно появляются новые технологии, идеи, решения. А так как на участке у инженера ничего не происходит, он этими технологиями не интересуется. Соответственно, даже если в дальнейшем случается какая-то аварийная ситуация или проблема, он ее начинает решать теми же способами, которыми решал раньше, несмотря на то, что технологи давно ушли вперед и эти решения не соответствуют требованиям времени.

Еще один важный момент — формирование штатного расписания. Раньше, когда все управляющие компании были государственными, существовали конкретные нормативы по количеству людей, то есть на определенное количество домов, не зависимо от их состояния, необходимо было определенное количество сантехников, электриков, плотников и другого персонала. Тогда экономика не требовала от управляющих компаний эффективности. Был просто норма-расчет.

Когда управляющие компании стали коммерческими, они начали применять ту же самую схему, но при этом еще и экономить, в том числе на зарплатах сотрудников. Задача коммерческой структуры — зарабатывать. В итоге в ЖКХ образовался порочный круг — количество людей, работающих в УК, достаточно большое, поскольку нужно аварийные ситуации закрывать, а качество этих людей падает, потому что экономика не позволяет содержать высококвалифицированных специалистов при такой схеме. Управляющая компания не может себе позволить на каждом участке держать хорошего инженера по сантехнике или электрике, потому что, если специалист хороший, он дорого стоит.

Коэффициент полезности
Как же повысить эффективность и качество работы управляющей компании, не экономя на зарплате сотрудников? Безусловно, чтобы изменить ситуацию, необходимо решать проблему на всех уровнях. Нужно повышать престиж рабочих профессий, привлекать в отрасль молодых специалистов и многое другое. Скажем, мы решили начать менять отрасль, изменив систему внутри своей управляющей компании.
Для начала мы оценили эффективность работников в текущем режиме работы, вычислив, сколько времени человек работает. Коэффициент полезности составил всего 10%!
Как мы вычислили этот показатель? Предположим, специалист сидит и ждет аварийную заявку. Он просто сидит и ждет, когда произойдет авария. Ему нельзя пойти выполнять другие работы, например, спуститься в подвал починить трубу, потому что там телефон не будет работать. То есть по сути он постоянно находится в состоянии ожидания аварии. Если человек сидит на смене сутки через трое, то 8 часов он может трудится более-менее эффективно, а все остальные 16 часов он ждет, когда произойдет авария. По статистике, в смену может произойти 1-2 аварии максимум. Получается, что из 16 часов, которые сотрудник просидел, 2 часа он занимался авариями, а остальное время ждал. Таким образом, эффективность этих сотрудников составляет 10%. Все остальное время специалисты либо перемещаются, либо ждут работу.
Сюда накладывается очень много дополнительных моментов, связанных с тем, что человек одновременно не может быть хорошим электриком, хорошим сантехником. Не хватает многозадачных специалистов.

Отсутствие хороших специалистов приводит к тому, что устранять одну и ту же проблему приходится регулярно, потому что работы производятся некачественно. Например, если есть проблемы с кровлей, ее можно залатать, потратив всего 10% полезности, а остальное время отвести на согласования, работу с жителями по данному вопросу, поиск и покупку материалов и прочее, и при этом получить работы очень среднего качества. А можно нанять хорошего специалиста, который сделает кровлю так, что она еще 20 лет не потребует внимания.

Эффективность с перераспределением
Соответственно, необходимо не экономить на сотрудниках, а изменить эффективность их использования, повысить их профессионализм. В частности, в нашей компании мы разработали кадровую программу, в основе которой лежит разделение функциональных обязанностей между сотрудниками. Одни занимаются только аварийными заявками, другие — ремонтными и профилактическими работами. Мы перераспределили количество людей по уровню квалифицированной подготовки — одних оставили на заявках, а более профессиональный состав отправили на более ответственные участки работы. Таким образом они стали работать не 10%, а 70% своего времени, что резко изменило объем работ, проводимых этими людьми.

Кроме того, мы сформировали отдельно аварийные бригады и бригады, которые делятся по профессиональному признаку и выполняют ремонтные и профилактические работы, не отвлекаясь на аварийные заявки. Для ремонтных бригад, разрабатывается план работ на месяц вперед, закупаются материалы. Таким образом, специалисты, приезжая на место, сразу приступают к работам, не отвлекаясь на организационные и логистические проблемы.

Сейчас мы планируем установить в подъездах 100 тысяч светодиодных энергосберегающих светильников. Задача — сократить количество электриков, занимающихся заменой лампочек, до нуля.
Дело в том, что электрики 90% времени занимаются тем, что меняют лампочки, а это примерно 30% состава на местах. Как правило, на участке работает 3 электрика. Заменив лампочки на светодиодные, можно убрать дежурных электриков и оставить только аварийных. Или можно держать одного электрика не на 30-ти домах, а на 100 домах, более эффективно распределяя его работу и повышая ему зарплату. Таким образом, можно переквалифицировать электрика и сделать из него более высококлассного специалиста.
Подобный подход позволит заменить полностью все освещение в подъездах на светодиодное, в будущем сэкономить на электричестве, сэкономить на самих лампочках и при этом не увеличивать штат.

Также мы поступили и с отработкой аварийных ситуаций: создали бригады, состоящие только из высококвалифицированных специалистов, которые не просто латают дыры, а решают задачу так, чтобы к ней не нужно было возвращаться еще долгое время. Это позволило на некоторых участках сократить штат с 20 до 3-х человек. Таким образом, вместо того чтобы содержать 20 человек по 30 тысяч, мы наняли троих по 50 тысяч. Оставшиеся средства вкладываются в профилактические и ремонтные работы дома. Например, в Химках у нас было два дома, в которых стояки горячего водоснабжения были все в свищах. Каждый месяц там проводились ремонтные работы. Был вариант — держать аварийную бригаду, которая бы устраняла неполадки, но мы пошли по другому пути — сократили бригаду и перераспределили средства, потратив их на материал, и полностью заменили стояки в домах. Таким же образом, не увеличивая затраты, мы переложили несколько кровель, то есть по сути сделали капитальный ремонт в нескольких домах без дополнительных затрат.

Данная программа реализуется уже больше года. За это время в районах, где мы провели реорганизацию, число аварийных ситуаций в обслуживаемом нами жилом фонде сократилось в разы, поскольку упор делается не на устранение аварий, а на их предотвращение. Именно в этом и состоит задача ЖКХ, чтобы аварийных ситуаций не было!

Дом похож на организм человека: если за ним ухаживать, вовремя проводить осмотры и профилактику, он прослужит многие годы.

На сайте УК ООО "СтартСтрой+" размещено объявление:

Уважаемый жители !

Специфика проведения высотных работ не позволяет перемещать промышленных альпинистов с одного объекта на другой. Заявки на межпанельные швы, оформленные через диспетчерскую службу и портал «Добродел» равноценны.

При этом, на своевременность выполнения работ по герметизации межпанельных швов влияют погодные условия: категорически нельзя производить работы при наличии осадков, ветреной погоде и отрицательных температурах, что ведёт за собой смещение графика выполнения заявок.

В связи с изложенным, жители, у которых имеется потребность в ремонте межпанельных швов в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 06.05.2011 года № 354 «О предоставлении коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домов», ст. 34 могут оформить заявку через диспетчерскую службу управляющей компании.

\http://startstroyplus.ru/news/item/496-news.html

Отредактировано Эдуардыч (Пн, 16 Окт 2017 23:05)

Руководитель УК тоже должен соответствовать ряду требований, среди которых:
• наличие квалификационного аттестата,
• отсутствие в реестре дисквалифицированных лиц,
• отсутствие непогашенной судимости за преступления в сфере экономики, преступления средней тяжести и особо тяжкие.